En una tendencia observada a nivel global, los gobiernos parecen adoptar estrategias para distanciarse de la imagen y la similitud con las empresas privadas. La Cruzada de Elon Musk en Estados Unidos es un ejemplo claro de esta dinámica, al igual que las acciones del presidente argentino Javier Milei, quien busca implementar cambios radicales. En el Reino Unido, Pat McFadden, el Ministro del Gabinete, también aboga por un enfoque que promueva una cultura de «Prueba y aprendizaje», así como avances en la gestión de la administración pública.
La cuestión fundamental que se plantea es que los gobiernos y las empresas privadas tienen objetivos radicalmente diferentes. Si los responsables de la política pública comienzan a emular a los fundadores de startups, podrían comprometerse a ellos mismos la capacidad para abordar y resolver desafíos sociales complejos y multifacéticos.
Para las startups, la prioridad más alta es la rapidez en la iteración. Lo que buscan es alterar el mercado mediante un desempeño tecnológico y financiero atractivo para los inversores. Su éxito frecuentemente depende de la capacidad para abordar un problema específico con una solución centrada en un producto o un modelo organizacional. Por otro lado, los gobiernos, Contrario a esto, deben enfrentar cuestiones complejas como la pobreza, la salud pública y la seguridad nacional, los cuales requieren un enfoque colaborativo y planificación a largo plazo. Pensar que las técnicas rápidas de las startups son aplicables a estos ámbitos es un error fundamental.
A diferencia de las Startups, los gobiernos están obligados a cumplir con mandatos legales y garantizar la provisión de servicios esenciales, lo cual se ha vuelto crucial en la actualidad. Métricas como la cuota de mercado carecen de relevancia en este contexto, ya que el gobierno no compite. En lugar de intentar «ganar», debería enfocarse en ampliar las oportunidades y fomentar la adopción de las mejores prácticas. Se requiere una mentalidad enfocada en el largo plazo, al tiempo que se adoptan estructuras ágiles que puedan adaptarse a diferentes contextos.
La introducción de aplicaciones de salud digital en sistemas de salud con serias debilidades no necesariamente logrará mejoras significativas; puede ofrecer soluciones temporales, pero no abordará problemas estructurales como la falta de personal o los desafíos geográficos. En efecto, aplicar la lógica de las Startups en el sector público puede resultar en soluciones superficiales que agravan ineficiencias preexistentes. Como ejemplo, una ciudad podría diseñar una aplicación para facilitar la participación ciudadana, pero esto no abordará cuestiones críticas como la creación de sistemas de transporte sostenible o la reducción de emisiones de carbono que impactan la salud de la población.
Los métodos que utilizan los gobiernos para mejorar sus resultados son profundamente diferentes de aquellos empleados por una Startup. En lugar de adoptar ciegamente los principios de la cultura emprendedora, los gobiernos deben examinar las lecciones obtenidas en esfuerzos previos de modernización y reforma del servicio público.
Primero, el sector público requiere una nueva base económica. Los modelos que predominan, centrados excesivamente en la «eficiencia», a menudo confunden productos con resultados. Por ejemplo, se preguntan cuántas comidas escolares son subsidiadas, sin abordar si esas comidas son nutritivas o sustentables. Tal enfoque genera una dependencia excesiva de heurísticas superficiales, como el análisis de costos y beneficios, que no capturan el progreso hacia los resultados deseados en el sistema.
Además, es fundamental que los gobiernos mejoren la forma en que contabilizan el valor a largo plazo de la inversión pública. Por ejemplo, la ministra de finanzas del Reino Unido, Rachel Reeves, ha señalado la necesidad de considerar el acceso a la deuda pública en relación con las responsabilidades financieras netas, como el reconocimiento de activos no monetarios y otras obligaciones financieras. Sin embargo, el enfoque de Reeves aún no refleja el valor de activos no financieros, como la propiedad pública de la infraestructura, limitándose a una visión a corto plazo que impide la creación de incentivos para inversiones a largo plazo.
Otro aspecto importante es que el sector público debe no solo aspirar a la universalidad, sino también a la variabilidad de los activos; no se trata simplemente de corregir correcciones políticas. A lo largo del siglo pasado, se ha luchado para ofrecer servicios de calidad uniforme, tanto en áreas urbanas como rurales. No obstante, es igualmente crucial la forma en que estos servicios se proporcionan. El desarrollo de un sector público adaptativo y enfocado requiere una fuerza laboral diversa y capacitación continua, así como diversas perspectivas analíticas e intervenciones plurales, dado que no existe una solución única para todos.
Finalmente, el sector público debe alcanzar un equilibrio entre su capacidad política, su formulación de políticas, y la implementación de dichas políticas. Los gobiernos son más que simples entidades administrativas; necesitan liderazgo y un sentido de propósito. La reforma del sector público a menudo se centra en la eficiencia técnica, lo que lleva a descuidar la necesidad de articular y ejecutar una visión respaldada por la ciudadanía.
Desde las alcaldías, algunos líderes han sido pioneros en nuevos modelos. Por ejemplo, en Barcelona, los alcaldes han promovido programas de transformación urbana en lugar de limitarse a una política de quejas, demostrando la importancia de equilibrar una visión política con acciones concretas y eficaces.
En términos más amplios, los gobiernos necesitan desarrollar la capacidad necesaria para enfrentar las complejidades del mundo moderno. Para hacer esto, lo que uno de nosotros denomina «Estados empresariales«, deben crear seis capacidades que les permitan aprender, ajustar y evolucionar. La primera de estas capacidades es la conciencia estratégica, que implica la habilidad de identificar proactivamente nuevos desafíos y oportunidades. En segundo lugar, la adaptabilidad de la agenda es crucial en la justa priorización de necesidades frente a crisis emergentes.
La tercera capacidad debe ser la independencia, lo que significa la continua actualización de competencias y modelos operativos en las entidades del sector público. Esto, a su vez, está vinculado a la cuarta capacidad: la práctica de la experimentación y la resolución recurrente de problemas en el suministro de servicios públicos. Finalmente, el sector público requiere herramientas e instituciones orientadas a resultados.
La creación de estas capacidades en el sector público implica la capacitación de los funcionarios, el establecimiento de marcos de competencia y modelos organizacionales adecuados. Más importante aún, significa revisar y reevaluar la manera en que se mide y se evalúa el trabajo en el sector público. Así, en el Instituto de Innovación y Propósito Público (IIPP) de la Universidad de Londres, hemos desarrollado un Índice de capacidad del sector público que evalúa las opciones administrativas a nivel local, ayudando a identificar brechas en competencias o recursos, y conectando el desarrollo de capacidades para conseguir mejores resultados.
Las administraciones públicas no deberían ser comparadas con Startups, ya que sus objetivos son fundamentalmente distintos, abordan diferentes grupos de interés y operan bajo plazos totalmente diferentes. En lugar de perseguir el espejismo de Silicon Valley, deberían enfocarse en establecer estructuras y capacidades que les permitan ser gobiernos accesibles, resilientes y eficientes. Esto es parte de lo que hemos discutido en nuestro trabajo en el IIPP junto con Andrew Greenway en el Centro Niskanen, donde hemos propuesto otras visiones de cómo podríamos transformar la gestión pública.
La reforma del sector público debe basarse en una comprensión profunda de la dinámica interna del mismo, en lugar de simplemente intentar emular a los unicornios que persiguen los últimos grandes disruptores, algo que puede resultar en que los gobiernos queden atrapados en un ciclo interminable de reacción. Aprendemos a tiempo real que el desorden, cuando no se aborda adecuadamente, representa una receta para el desastre.
02.02.2025
Mariana Mazzucato es profesora de innovación y valores públicos, y directora del Instituto de Innovación y Propósito Público de la Universidad de Londres. Es autora de «Economía misionera para cambiar el capitalismo» (2021), «Valor de eventos» (2018) y «Estado empresarial» (2013). Su más reciente libro, «Como la industria de asesoramiento se ‘administra’ mientras la industria de consultoría debilita nuestro negocio», será publicado por «Penguin» en 2023.
Texto original: https://www.socialeurope.eu/governments-are-not-startups
Traducción: Lucas Antón
