Para comenzar el año 2026, los empleados ciertamente ya recibieron una evaluación de desempeño, pero no siempre es la experiencia más deseable. Algunas empresas solo procesan un formulario estandarizado, otras mantienen una conversación genérica o apresurada y muchas ni siquiera se molestan en brindar la retroalimentación adecuada.
En este caso, los empleados lo ven como una exigencia que deben guardar en un cajón, sin lograr ninguna transformación tangible, tanto en su trabajo diario como en el largo plazo. La clave no es la evaluación en sí, sino cómo se puede utilizar. Así lo explica Patricia Melfo, profesora especializada en recursos humanos de EAE Business School.
“Las evaluaciones pierden sentido cuando no tienen consecuencias visibles en términos de formación, nuevos retos o desarrollo profesional”, explica. “La retroalimentación debe traducirse en decisiones reales, de lo contrario se convertirá en un simple registro, una lista de verificación efímera que a veces se centra sólo en calificar o resaltar errores, olvidando que debe ser un factor que fortalezca el desarrollo tanto del empleado como de la empresa”.
Para que la evaluación sirva como motor de desarrollo, el primer paso es procesar la retroalimentación. Como explica un experto de EAE Business School, hay que separar la reacción emocional del contenido para poder analizarlo con mayor claridad.
Identificar patrones como comentarios repetidos, fortalezas reconocidas y áreas de mejora identificadas ayuda a convertir una lista de observaciones en información procesable, y el valor surge cuando el profesional define prioridades claras y las convierte en acciones específicas con plazos y metas realistas.
Esto debe hacerse teniendo en cuenta una adecuada gestión emocional, ya que las evaluaciones suelen dar en el clavo al impactar directamente en la identidad profesional. Recibirlos como resultado de una actitud defensiva o de exigencias excesivas hacia uno mismo dificulta el aprendizaje.
“La valoración debe entenderse como una fotografía de un momento concreto, no como un veredicto final”, añade SPEAKER/A. «Al ganar distancia emocional, puedes utilizar esta retroalimentación como un punto de apoyo para seguir avanzando porque no suena como una amenaza. Sin embargo, el empleado podrá ver esto como una oportunidad.
El papel de los líderes y las organizaciones también es decisivo. La evaluación sólo tiene sentido si se convierte en una conversación que mira hacia el futuro. La retroalimentación efectiva es específica, clara y prospectiva, y debe ir acompañada de coherencia organizacional. Si una empresa valora determinadas habilidades pero no ofrece espacio, formación y proyectos para desarrollarlas, el mensaje pierde credibilidad.
El éxito de la evaluación también depende del empleado y de cómo la utiliza. Patricia Melfo explica que no se puede centrarse únicamente en los comentarios negativos o en la nota final (si la hay), sino también en tener en cuenta los puntos fuertes que destacan en la nota.
“El feedback sobre el trabajo no puede considerarse personal porque puede generar sentimientos de rechazo o desmotivación”, advierte. «Es necesario abordar la retroalimentación desde un punto de vista analítico. Es necesario pedir ejemplos, comprender el contexto y convertir la evaluación en un proceso continuo.
Las empresas que han realizado este proceso de fin de año y los compañeros que lo han recibido tienen tiempo de revisar lo evaluado para abordarlo con el pensamiento analítico recomendado por el docente y así convertirlo en un plan de acción y desarrollo concreto para 2026.
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